“公司在短短的時間裡能有此發展，在我個人看來，很大的因素決定于公司較完善的精細量化管理制度。”陳科斌說。
陳科斌認為，通過對管理經驗的積累和工作細節的分拆，工作是可以被拆分成資料，再施以量化管理的。
在點動資訊科技有限公司，管理人員每天要記錄並分析員工所完成的工作量。同時，採取數位化管理系統，計算公司每天的運營成本，例如一天的租金水電多少錢，一天的員工總工資是多少錢，一天的管理成本分攤等等是多少錢。然後再計算員工每天創造的價值，每天的盈利率，如每天公司員工一共創造了多少業績，扣除成本後還剩多少純利。甚至細化到每一位員工每小時創造的價值及他們每小時的傭金的差值，我們把這個叫做“單位產值”。
“公司通過一連串對‘單位產值’的量化執行，使得公司能清晰，輕易地瞭解到公司的業績狀況和成本，不斷修正我們運營的模式和發展軌道。”陳科斌說。
不同的人應該被給予不同的機會
做任何事，用人是關鍵，如何發現和利用好每一個員工的特長，揚其長避其短，把合適的人放到合適的位置上以發揮其最大的功效，是所有企業家都在思考的問題。
精細量化管理的理念也深入到陳科斌的用人思路上。在點動資訊科技，有的一線員工月收入1萬元，也有的只有1500元，“這是激勵機制的體現，不同的人應該被給予不同的機會。”作為全球知名諮詢機構願景集團管理理念的忠實擁躉，陳科斌對這一點深信不疑。
“人才也是可以被量化的。我們用5個維度(標準)來量化員工，速度、技巧、主動性、經驗和團隊精神。陳科斌說，通過以上5個緯度，分以5個等級，從1分到5分。就能大致量化出一個員工的做事風格。有利於管理層做到知人善任。”
“員工的培訓是必不可少的，而我們一向也是樂於投放資金，資源在他們身上的。在另一個角度，我們在招聘員工時也會留意員工的特質是否適合我們企業的文化。故此，負責任、勤奮的人自然成為我們的首選。”陳科斌說。
陳科斌 廣州點動資訊科技、廣東中化卡爾汽 車服務連鎖有限公司總經理，中國北京大學企業高級管理人研修成員。
2006年，數十萬資金起步，短短幾年的時間，公司已擁有300名員工的規模，而陳科斌所參股的廣東中化卡爾汽車服務連鎖有限公司，則擁有20家的分店。
本報記者 彭濤
留言列表
