“股東意見全一致，我很不高興”
“我做的只是在不斷地交談。在董事會上，我們幾個股東如果看法完全一致，我會很不高興，生怕我們同時步入一個誤區，或者只看到事情的一個方面。我們需要聽到有建設性的不同聲音，喜歡在爭議中尋找共識。然後，我會跟上下游的客戶，處於生產或銷售一線的員工一起吃飯，不斷交談，深入理解目前行業所處的狀況。”
戴傑峰對“深入一線”的效能堅信不移，在經濟危機襲來的最初四五個月時間裡，很多公司採取“囤貨”的防守策略，“我願意帶領銷售業務員，主動出擊，會見了上千名客戶。通過深入訪談，掌握到紡織市場走向的大量資訊，為上游供應商提供頗有說服力的商業計畫書。
“大老闆都上前線諮詢了，自己如果不比老闆知道得更多，那還如何行事？！”這樣，一個公司體系的走向就很有一致性，也就最大限度提高了決策的效率。
防止員工離開，不如一起創業
“用做事的理性和做人的情感去把握，儘量把組織裡的中高層管理者培養成具有CEO的潛質。”戴傑峰認為，自己接受了全球知名管理諮詢機構--願景集團與北京大學共同合作的北京大學企業高級管理人的管理思路。“我已在公司章程裡提前‘卡位’：一旦員工在有信服務滿5年，物色到更好的創業機會時，公司可給這些員工提供最高額度為一百萬的創業基金，同時由有信派出財務總監等專業人才，與離開團隊的個人一起創業。”
如果新專案連續三年達到收益目標，“我們會正式註冊公司，按照個人獲利占比60%，有信公司獲利占比40%的分配機制達成永久合作。”戴傑峰說，“我不擔心員工要炒我‘魷魚’。事實上，我把自己定位為一個組織者，即把資金、人才、專案組合成立，進行營運的‘操盤手’。重要的是我給每個加入有信的人提供了平臺，而不是要防止他們離開而設置障礙。”
戴傑峰：有信實業公司CEO，2005年，以50萬元原始積累創業，投入30萬成立的紡織貿易公司，2009年，公司總資產近2億元，年純利潤近2000萬元。
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